Structure et organisation - vecteurs de transformation
Au-delà de la structure (organigramme, processus, règles), la réussite de la transformation dépendra de l’organisation (ce qui se passera réellement), donc de la dynamique des nouveaux collectifs, de la motivation des collaborateurs.trices, des nouveaux équilibres de gouvernance et d’action.
Illustration : Exemple d'un accompagnement post fusion entre deux entreprises
Mission réalisée pour un acteur de l'aéronautique
Contexte
Intégration post-fusion d’un acteur de l’aéronautique et d’un acteur de l’électronique.
Pour faire face aux besoins du marché, l’entreprise a décidé une organisation par programmes, mais tout reste à faire.
Objectifs
Définir la structure (organigramme, processus, règles). Créer les conditions de réussite de la transformation, laquelle dépendra de l’organisation (ce qui se passera réellement), donc de la dynamique des nouveaux collectifs, de la motivation des collaborateurs.trices, des nouveaux équilibres de gouvernance et d’action.
Notre mission
Démarrer :
comme le choix de l’organisation par programmes était fait, nous avons démarré avec le groupe de travail qui avait été pressenti pour la définition de la structure. Celle-ci allait être obligatoirement matricielle, car les programmes devaient faire appel à de nombreuses structures partagées, par exemple les structures de production.
Comprendre :
Tout en faisant cela, nous avons commencé à comprendre les zones de force et les zones d’achoppement. Par exemple, dans l’une des entreprises l’urgence ou la nouveauté étaient des facteurs extraordinaires de mobilisation et de motivation, alors que dans l’autre tout était extrêmement structuré et processé. Comme elles étaient toutes passionnées par la technologie, nous avons proposé la création de groupes de co-construction autour de thématiques communes et avons fortement impliqué les managers.
Changer :
Comme nous avions un accès direct au COMEX et qu’il y avait des comités de pilotage très réguliers, la chaine d’action était très efficace. Du fait de la fusion, il y avait des attentes et des inquiétudes à tous les niveaux. Nous avons très vite créée différents niveaux de mobilisation pour expliquer, rassurer et impliquer. Les ateliers de co-construction devenaient de plus en plus impliquant et produisaient régulièrement des formations-action qui étaient aussi des terrains d’apprentissage.
Nous avons aussi accompagné individuellement des managers/collaborateurs en difficulté.
Résultats :
La nouvelle organisation s’est ainsi créée, avec des niveaux de performance atteints rapidement et avec peu de pertes.
« Dans une situation complexe au départ , elle a fait preuve de beaucoup de discernement et de grandes qualités relationnelles pour motiver et mobiliser les équipes afin d'atteindre les cibles attendues . », un dirigeant de l'entreprise
